Доклад зачитан 11 ноября 2017 года на секции "Проектный менеджмент" конференции "Город IT", Томск. Презентацию можно качнуть отсюда

1. Представление и вступление

Здравствуйте, коллеги. Я Алексей Долматов, у меня более 25 лет опыта практической работы в IT на различных ролях – от программиста, через аналитика, проектировщика, проджект менеджера, директора филиала, до основателя стартапа (судя по всему, невзлетевшего, но речь сейчас не об этом). Параллельно с этим всегда занимался преподаванием (в основном, в ТУСУРе), параллельно с этим всегда много читал про военную историю, когда-то много проводил игры, ныне именуемые в определённых кругах «лангедоками», а с какого-то времени, на почве давнего общения с Сергеем Переслегиным, смог проводить и командно-штабные игры.

Поскольку практическое освоение проджект-менеджерских компетенций, и сбор информации о военной стратегии и военной организации в моём случае шли одновременно, не обратить внимание на множество аналогий было невозможно. Но, несмотря на то, что перенос подходов к построению прагматических моделей из одной области деятельности на другую – основная ТРИЗовская методика, если бы мне не стали на обилие аналогий указывать серьёзные люди, занимающиеся практическим управлением, и участвовавшие в моих играх, всерьёз к этим аналогиям я бы отнёсся вряд ли. Поприсутствовав на такой командно-штабной игре, серьёзный психолог и бизнес-тренер, высказал мне идею попытаться систематизировать все параллели и аналогии, и сделать из этого учебный курс – что я, в общем, и попытался сделать. Поскольку в самой тематике ответственные люди сразу видят излишний милитаризм, «которого в нашей жизни и так в избытке», учебный курс в целом остался невостребованным. А чтобы основательно заниматься его продвижением, мне в прошедшие после этого несколько лет, было и без того, чем заняться.

Вместе с тем, вращаясь в профессиональном сообществе, чем дальше, тем больше в последние годы я сталкивался с ситуациями, когда всерьёз обсуждавшиеся организационные вопросы, на основе имевшегося у меня инструментария разрешались, буквально, одним движением. В связи с чем и возникла мысль представить сообществу хотя бы некоторые ключевые моменты, которые связаны с актуальными проблемами в области проектного управления, которые давно решены военными, либо просто не возникают (то есть, являются следствием ошибочной формулировки постановки задачи) при умелом выходе в метасистему, возможном с применением формализованного военными знания.

Аналогия проектного управления с военным делом представляется интересной и важной ещё вот с какой точки зрения. Проектное управление, как составная часть корпоративного управления, как отдельная дисциплина, рассматривается достаточно недолгое время. Можно спорить о том, чуть меньше этот срок ста лет, или чуть больше – но, так или иначе, порядок примерно такой. То есть, «на плечах титанов» ни Ричард Фостер, ни Викентьев, ни PMBOK с ITIL’ом точно не стоят. Написано много, но, в значительной мере, корпоративно, маркетингово и тенденциозно, кейсы трактуются заинтересованными в трактовке лицами. А даже если и не заинтересованными, то при рассмотрении кейса ещё очень редко можно докопаться до истины: какую именно задачу решали, когда принимали то или иное решение, и насколько результат соответствовал ожидаемому.

Вместе с тем, наблюдаемый и документированный период военной истории – как минимум, две с половиной тысячи лет, сборники кейсов публиковались ещё в древней Греции, и, что характерно, в отличии от большинства источников того времени, прекрасно дошли до наших дней. Источники более поздних времён, заведомо не могущие считаться корпоративно ангажированными, изданы огромными тиражами, грамотно переведены на все языки и прекрасно доступны.

Сам по себе, подход, в общем, не является абсолютно новым – «Маркетинговые войны» Траута и Райса (что характерно – не того Райса, которого теорема из которой следует, что все страхи относительно вытеснения искусственным интеллектом естественного – беспочвенны, но речь, опять же, не о том) книга популярная, и содержащая много хороших мыслей. Особо важно, что она демонстрирует нам всё ту же ТРИЗовскую методику. Но, во-первых, эти двое применяли военное знание немного к другой области (не столько к управлению, сколько к межкорпоративному взаимодействию). Во-вторых, структурно основывались на Клаузевице – при том, что есть ощущение, что всего Клаузевица не осилили (что не удивительно – Клаузевиц текстом крайне тяжёл) или не осмыслили, - при том, что Клаузевицем и Сунь-Цзы стратегическая мысль далеко не исчерпывается. И, в-третьих, база примеров у них, скажем так, оставляет желать лучшего, и русскоязычному человеку, скажем так, не близка. Хотя, близость русскому человеку моей базы примеров тоже можно ставить под сомнение

Переходя к сути, я хотел бы заранее откреститься от адептов популярного ныне бага сознания – некорректного обобщения. Я ни в коем случае не предлагаю строить предприятия по военному принципу – я просто предлагаю внимательно присмотреться к данной области, и увидеть, что у них нам есть, чему научиться. На то, в конце концов, и дано нам критическое мышление, чтобы выделить полезное из всего прочего, осмыслить и взять на вооружение.

2. Стратификация уровней

Первое, и, наверное, главное, осознания чего не хватает в наставлениях по проектному управлению. У военных любая проблематика сразу разбивается на уровни. Количество уровней исторически и в зависимости от решаемой задачи различно, но минимум – это два, в XIX веке выделялось три, мною уважаемый Переслегин, ссылаясь на Дэна Сяопина, доводит их число до шести, но руководствуясь бритвой Оккама, предписывающей не плодить сущности без крайней на то необходимости, остановимся на том, что трёх уровней в абсолютном большинстве прагматических моделей будет достаточно.

Переводя всё это знание на язык корпоративного управления, можно предположить, что для большинства ситуаций, стратегический уровень – это уровень компании (у военных – уровень войны), оперативный – уровень проекта (у военных – уровень операции), тактический – уровень организации процесса (у военных – уровень отдельного боя).

Каждый следующий уровень образует документированную метасистему для предыдущего, но – именно в силу хорошей проработки каждого уровня, принципы функционирования (и, в общем, мышления) на каждом уровне отличаются.

Очевидно, что взаимосвязь и взаимовлияние между уровнями теснейшая, но, тем не менее, сразу видно, что и применяемый инструментарий на каждом уровне – свой, и отличающийся от инструментария другого уровня. Тут, например, «походя» разрешается противоречие между вотерфоллом и эджайлом, ибо очевидно, что эджайл – технология тактического уровня, а вотерфолл – оперативного. Есть, конечно же, примеры попыток проникновения эджайла на оперативный уровень, как и вотерфолла на тактический – но они имеют очевидно исключительный характер, и, в целом, не влияют на общее правило.

Исторически, разделение на стратегию и тактику рефлексировалось ещё древними греками, отмечалось, что работают они на различных принципах, и вмешательство стратегов в решение тактических вопросов столь же недопустимо, как и обратное. Формирование третьего, оперативного, уровня между стратегией и тактикой, организационно прослеживается в преднаполеоновские времена, и окончательно оформляется в течение XIX века.

В применении к нашим с вами организационным моделям, из такого разделения, сразу можно выделить, как минимум, три момента.

Во-первых, подходя к решению какой-либо проблемы, изначально всегда следует попытаться разложить её по уровням: какие её составляющих имеют стратегический характер – то есть, требуют политических решений на уровне компании; какие – оперативный, то есть – имеют проектную сущность; какие – тактический, то есть, уходят на уровень выбора или построения методик работы.

Во-вторых, вне зависимости от занимаемой должности и накопленного опыта, людям свойственно мыслить категориями, применимыми только на одном или двух из трёх уровней. Я лично, судя по всему, не знаком с людьми, способными одинаково хорошо оперировать на всех трёх уровнях. Очень распространённая ситуация: на руководящей должности сидит человек, хорошо подкованный в тактике, но абсолютно не мыслящий стратегически – решающий любую текущую проблему, но органически неспособному думать больше, чем на два хода вперёд. Решается просто: найти помощника со стратегической компетенцией. Таких людей не то, чтобы много – но найти их можно. Что характерно: в корпоративной культуре чаще всего отсутствуют инструменты для продвижения людей со стратегической компетенцией при отсутствии тактической компетенции. Военные, кстати, эту проблему заметили в том же самом XIX веке – отсюда появились те самые, известные нам по книгам «поручики генерального штаба», и так далее.

В-третьих, иметь в виду, что провал на верхнем уровне иногда можно «заткнуть» на нижнем (ну, то есть, например, восполнить недостатки оперативного планирования долгим упорным трудом на тактическом уровне) – но это методика заведомо неэффективная. И наоборот: решая проблему на более высоком уровне часто можно построить ситуацию так, что риски нижнего уровня не реализуются – но можно и увлечься абстракциями, и оторваться от возможностей нижнего уровня вообще, что может иметь катастрофические последствия. Наиболее ресурсосберегающий путь – это решать проблемы на соответственном им уровне. С другой стороны, при должном количестве ресурсов, решения стратегического уровня позволяют добиваться более устойчивых результатов. Например, всем известно такое название «план Маршалла» - уверен, кое-кто здесь даже примерно сможет объяснить, в чём он заключался. С точки же зрения нашей проблематики, нам важно обратить внимание на то, кто такой был Джордж Маршал и какие цели преследовались этим планом. А Джордж Маршал был не политиком, не экономистом, а генералом и начальником американского Генштаба. И решал он проблему обеспечения устойчивости американских союзников – в первую очередь, в Европе. И решил её на стратегическом уровне – ресурсоёмко, но абсолютно эффективно.

3. Концепции штаба

Другой пример ситуации, когда можно взять пример с военных, возникает в области компетентностного планирования. Военные однозначно разделяют компетенции принятия решений и планирования. Что логично, ибо данные компетенции объективно разные – но в корпоративном управлении такое разделение не то, чтобы применяется редко. Оно даже представляется с трудом.

Выделение роли аналитика – это, конечно, шаг в данном направлении (не так давно – вполне на моей памяти – необходимость аналитиков в проекте разработки вообще ставилась под сомнение), но традиции объединения роли аналитика хоть с PM'ом, хоть с тестировщиком, говорят о недооценке данного разделения. Причём, при карьерном росте нормальна ситуация когда аналитик (равно как и технический специалист) становится на управленческую должность.

У военных концепция данного разделения по компетенциям чётко оформлена примерно с Наполеона: есть офицеры строевые, и есть офицеры штабные, причём возможности карьерного роста выстроены для обоих ветвей: Бертье достужился до маршала, и Василевский дослужился до маршала. В классической армейской иерархии на любом уровне второй человек после командира – начальник штаба, и это работает от уровня батальона до уровня армии. На самом деле, мы имеем несколько заметных примеров XX века, когда система давала сбой, и карьерные штабные офицеры оказывались на должностях командующих. Фридрих Паулюс в наших краях почему-то известен больше, чем Алексей Куропаткин, хотя функционально они – близнецы-братья, практически, как партия и Ленин, и роль сыграли практически одинаковую. Пример обратной ошибки демонстрирует нам назначение строевого генерала Жукова на роль начальника Генштаба, которое очень дорого обошлось нам в 1941 году.

В корпоративных системах понимание фундаментального разделения компетенций не то, чтобы отсутствует – но скажем так, не развито. Если человек хороший специалист – рано или поздно он окажется на должности предполагающей, преимущественно, управленческие компетенции. У военных с этим тоже не всё гладко, но они, по крайней мере, устойчиво рефлексируют данную проблему, и пытаются её решать в виде устойчивых организационных структур.

Такой структурой является штаб, и эта концепция, получившая некоторое развитие с тех пор, как стала общепринятой, даёт нам ещё несколько организационных моделей, к которым стоит присмотреться. В рамках данного доклада перебрать их все возможности никакой, но – из относительно поздних концепций (например, организационные «двойки», в которых сразу увидят что-то до боли родное все, кто пытался работать по методикам экстремального программирования) – хотелось бы обратить внимание вот на что.

Что такое план «Барбаросса», я думаю, знают большинство здесь присутствующих. Также большинство присутствующих, я думаю, если и не знают, то интуитивно понимают, что высшие командные должности в Вермахте в 1940-1941 году занимали офицеры в чине фельдмаршалов и генерал-полковников. Так вот, автором плана «Барбаросса» является Адольф Хойзингер (который сам по себе сильно недооцененный персонаж мировой истории), на момент начала разработки плана имевший чин подполковника. Что характерно, план японской кампании 1941-1942 года (составляющими частями которой были, помимо прочего, атака Перл-Харбора и захват Сингапура), которая некоторыми аналитиками считается самой блестящей военной операцией если не в мировой истории, то, как минимум, в XX веке, тоже разрабатывал офицер в звании капитана второго ранга, Минори Гэнда – который, кстати, судя по всему, если в своей жизни чем-то и командовал, то не более чем авиационной эскадрильей.

Должность у обоих, кстати, тоже была одинаковая – начальник Оперативного отдела штаба. О чём это нам специалистам по проектному управлению, должно сказать? По-моему, о том, что военные к середине XX века умели строить организационные структуры, позволяющие талантливым в вопросах аналитики и планирования офицерам продвинуться по службе, и развивать и успешно применять именно основную компетенцию. В корпоративном управлении, насколько я вижу, это до сих пор умеют плохо, а в наблюдаемом пространстве – так и вообще никак.

Если изучать штабные технологии, то там можно найти достаточно много интересного – но дальнейшее их рассмотрение требует времени.

4. Трение и S-образная кривая

Наконец, третьим пунктом своего повествования я хотел коснуться темы «трения», сформулированной Клаузевицем, развитой позже, и имеющей непосредственное отношение к нашей с вами практике. Трение в применении к организационным системам есть некое естественное сопротивление среды при запуске системы.

Природа трения, особенно – в организационном понимании, может быть различна – но при запуске любого проекта (частным случаем которого является как военная операция, так и проект разработки программного обеспечения) оно, несомненно, будет возникать, и будет оказывать влияние на соответствие достигнутых результатов планируемых – до тех пор, пока не будет преодолено.

Казалось бы: банальная, очевидная вещь, но есть нюансы. Во-первых, из опыта военных XIX-XX веков мы знаем, что любое перечисление возможных рисков на этапе запуска системы является заведомо недостаточным. То есть, «коэффициент трения» при расчёте требуемых ресурсов должен вводиться уже поверх всех перечисленных и рассмотренных рисков.

Во-вторых, при развитии проекта (операции) рано или поздно наступает точка перелома, когда либо становится очевидным недостаточность ресурсов для достижения цели, либо трение преодолевается, и начинается следующая фаза, развивающаяся совсем по другим законам.

То есть, по сути, мы получаем ту самую S-образную кривую, которую активно применяли к развитию систем Альтшуллер и Берталанфи: фаза затрат – фаза нарастания – фаза насыщения. Если мы пытаемся планировать полный жизненный цикл проекта (равно как и войсковой операции), мы должны принимать в расчёт такое фазирование – в частности, в плане того, что по причине действия в каждой фазе различных принципов взаимодействия проекта с окружающей средой, часто на разных фазах нужны будут разные люди в руководстве проекта.

Причём, компетенции и организационные принципы, необходимые в фазе нарастания, гораздо чаще совпадают с компетенциями и организационными принципами, необходимыми в затратной фазе, чем с необходимыми в фазе насыщения. Аналогию развития крупных проектов с военными операциями в плане развития того и другого в соответствии с S-образной кривой можно детализировать, и найти соответствующие примеры и опубликованной корпоративной практики, например, Apple или Microsoft, самостоятельно. Достаточно хорошо эта тема расписана у Переслегина в «Сумме стратегии».

5. Обобщение и источники

Мы кратко прошлись по трём пунктам, значимым в плане осмысления и перенесения методов военного дела на проектное и корпоративное управление – всего у меня в запасниках (и в упомянутом учебном курсе) таких пунктов 24. Что говорит, как минимум, о том, что тема достаточно обширна, и копать её можно очень долго.

Если кто-нибудь хочет ещё - обращайтесь.

Я, даже если мне не задавать вопросы, точно мог бы говорить на данную тему ещё несколько часов. Надеюсь, что хотя бы часть присутствующих в уместности аналогии и возможности творческого использования инструментария я смог убедить. Если так, то хотел бы дать краткий обзор того, что можно читать на военную тему в плане «почерпнуть оттуда что-то полезное для управленческой компетенции»

Сунь-Цзы – древнекитайский трактат о военном искусстве. К прочтению обязателен, бесспорен, классичен, но краток до того, что толкование Сунь-Цзы - более просторная тема, чем толкование Талмуда.

Лиддел-Гарт – по сути, развёртывает всего один тезис Сунь-Цзы: «Победа достигается в пространстве, свободном от противника» - но этот один тезис настолько объёмен, что помимо лиддел-гартовских непрямых действий из него вытекает и Дуэ с его господством в воздухе, и, частично, Мэхен, с его господством на море (хотя Мэхен, в основном, не об этом, а о том, что из господства на море вытекает), и даже, в общем, современные концепции господства в информационном пространстве.

Гальдер и де Голль – в паре, поскольку, как это ни странно, они похожи (если из де Голля выбросить весь четвёртый том полностью, а из первых трёх – всё, что касается их «внутрипартийных», образно говоря, страданий Свободной Франции). Очень много подробной информации по военной организации – что лично мне помогло, например, когда я тут организовывал офис разработки московской джавовской конторы.

Михаил Галактионов – советский военный теоретик. Этакий хардкор разъяснений высших понятий стратегии (темпов и всего, что с ними связано – крайне сложная тема, применимая больше к вопросам взаимодействия с контрагентами, чем к проектной организации; точнее, к проектному управлению я просто не знаю, как эту тему привязать), но, в целом, лично меня на некоторые мысли навело.

Черчилль, Манштейн, Гудериан, а тем более – мемуары советских маршалов – не то, чтобы совсем бесполезны, хотя бы потому, что содержат значительное количество кейсов, и ещё больше анекдотов, но анализировать и классифицировать их придётся самостоятельно. Черчилль, как ни странно, больше полезен с точки зрения понимания современного мироустройства, а про Манштейна вообще разговор особый. Где-то пару лет назад с подачи какого-то балабола по сети начала гулять фишка про «Матрицу Манштейна» - дуальная классификация по осям ленивый-деятельный и умный-тупой с оргвыводами для каждого из четырёх сегментов. В реальности эта конструкция действительно упоминается у Манштейна, но с отсылкой на то, что их этому учили на первом курсе военного училища А у нас – как обычно получилось: «слышал звон, да не знаю, где он» - матрица Манштейна, и таблица умножения Васи Сидорова.

Карл Клаузевиц – прусский генерал наполеоновского времени. тяжёл для восприятия, объёмист, но, в общем, несёт на борту много умных и полезных мыслей.

Сергей Переслегин – современный российский автор, пять лет назад приезжал в Томск и читал лекции, осознанный ТРИЗовец, даёт много кейсов и их анализирует, но иногда загоняется. «Тихоокеанская премьера» - великолепна, изпрочих книг тоже есть, что почерпнуть, но его попытка в «Сумме стратегии» разложить Вторую мировую на «камень-ножницы-бумага» - явная попытка натянуть сову на глобус и сделать красивую картинку мира по заданию Росатома.

Разин, Свечин, Дельбрюк и прочие под заголовком "История военного искусства" - несколько не попадают по целеполаганию систематизации, так что, как мне кажется, читать их следует только если интересуешься именно военным искусством, а не его применением к проектному управлению

***

Ну и напоследок – исторический анекдот на тему «есть ли случаи обратного влияния – корпоративной культуры на военную практику?».

Да, такие случаи в XX веке есть, на мой любимый я постоянно ссылаюсь, как на «кейс Генри Кайзера», и я думаю, вам он понравится тоже, ибо он на животрепещущую для всех нас тему. Генри Кайзер – американский магнат в области строительства, машиностроения (после войны он даже автомобили пытался делать – правда, без особого успеха), и, что для нас важно, судостроения. Так вот. Когда в 1942 году сразу с двух океанов стало ясно, что ключевым оружием нынешней войны на море будет самолёт, и поддержка авиации будет нужна и классическому флоту, и даже транспортным конвоям, и стратеги англичан и американцев засели с головной болью «как бы и из чего бы нам настрогать кораблей авиационной поддержки?», в американский морской штаб явился наш Генри Кайзер (судя по всему, весь в белом), и предложил в течение одного календарного года, при помощи методов конвейерной сборки, мотивированных работников и растакой-то американской матери, построить и сдать флоту 30 (тридцать!) эскортных авианосцев. Но при одном условии: если за весь период между утверждением техзадания и сдачей последнего корабля флоту я не увижу ни одного засранца в погонах, который скажет «мы тут подумали, и решили, что нам нужно не то, а это…». Адмиралы отказались! Но «здесь вам не тут», и своих героев родина должна ценить: вмешался президент, и, в итоге, заказали 50 авианосцев за полтора года – на условиях господина Кайзера, который обязательства блестяще выполнил (желающие могут загуглить «авианосцы типа Касабланка»), иначе сказки бы не получилось.

Спасибо за внимание.

Пока нет комментариев